2 maneiras de melhorar seu processo de tomada de decisão

05/03/2018 às 19h25 | Fonte: www.olhaafoto.com | 127 Exibições.

Para tomar uma boa decisão, você precisa entender duas coisas: como diferentes escolhas mudam a probabilidade de resultados distintos e até que ponto cada um destes resultados é desejado. Em outras palavras, como escreveram Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb, a tomada de decisão exige tanto vaticínio quanto apreciação. Mas como você pode se aprimorar em cada um desses pontos? Publicamos vários livros sobre o assunto, mas existem algumas regras que se sobressaem; segui-las melhorará sua capacidade de prever os efeitos de suas escolhas e avaliar se são desejáveis.

Regra 1. Tenha mais dúvidas
O psicólogo Daniel Kahneman, condecorado com o Nobel de economia, afirma que o excesso de confiança é a tendência que ele eliminaria primeiro, caso tivesse uma varinha de condão. Ele é ubíquo especialmente entre homens, pessoas abastadas e até mesmo especialistas. O excesso de confiança não é um fenômeno universal — depende de fatores que incluem cultura e personalidade — mas é grande a probabilidade de você ser mais confiante acerca de cada passo do processo de tomada de decisão do que deveria.

Assim, a primeira regra da tomada de decisão é simplesmente ser menos seguro — a respeito de tudo. Acha que a escolha A leva ao resultado B? Possivelmente é um pouco menos provável do que você acredita. Pensa que o resultado B é preferível ao C? Provavelmente você também está muito confiante acerca disso.

Depois de ter aceitado que você é confiante demais, é possível rever a lógica de sua decisão. No que mais você pensaria se tivesse menos convicção de que A levaria a B ou de que B é preferível a C? Você se preparou para um resultado dramaticamente diferente daquele esperado?

É possível também alinhar seu nível de confiança à chance de que você está correto. Você perceberá que embora não se possa estar sempre certo, é completamente viável deixar de ser excessivamente confiante.

Regra 2. Pergunte: “Com que frequência isso normalmente ocorre?”
Kahneman conta uma história de quando estava colaborando em um livro didático e pediu para seus coautores estimarem a data de conclusão do primeiro rascunho. Todos, incluindo Kahneman, disseram alguma coisa entre 18 meses e dois anos e meio. Ele então perguntou a um desses coautores, que estivera envolvido em inúmeros projetos como aquele, quanto tempo normalmente demorava. Na verdade, respondeu o colaborador, 40% dos grupos nunca terminam o livro e ele não conseguia pensar em um projeto que houvesse acabado dentro de um período de sete anos. Aquele era um livro didático sobre racionalidade e o coautor respondera sem pensar em casos anteriores. O equívoco daquela pessoa — e o que a história de Kahneman também nos ensina — foi não ter pensado em quanto tempo projetos similares normalmente levam.

Em geral, indicam os estudos, o melhor ponto de partida para vaticínios — um inputfundamental para a tomada de decisão — é perguntar: “quanto tempo aquilo normalmente leva?”. Se você está pensando em fundar uma startup, pode perguntar: qual a porcentagem de startups que fracassaram? (Ou a porcentagem das que tiveram êxito). Se sua empresa está considerando fazer uma aquisição, deve começar se perguntando com que frequência as aquisições aumentam o valor do comprador ou, de outro modo, ampliam seus objetivos.

Essa regra, conhecida como probabilidade a priori, surge bastante na pesquisa sobre vaticínio, mas também pode ser benéfica para a questão da apreciação da tomada de decisão. Se você acredita que o resultado B é preferível ao C, pode perguntar: com que frequência, historicamente, isso ocorreu? Por exemplo, caso esteja pensando em fundar uma empresa e passe a comparar a possibilidade de dedicar anos a uma empresa que irá fracassar com a ideia de permanecer em seu emprego atual, você pode fazer a seguinte pergunta: com que frequência empreendedores que fracassam acabam desejando ter continuado em seus empregos anteriores? O objetivo, tanto em relação ao vaticínio como à apreciação, é afastar-se da “visão interna”, na qual os pormenores da decisão subjugam sua análise.